Teamentwicklung: Wie aus einer Gruppe ein Team wird

Teamentwicklung: Wie aus einer Gruppe ein Team wird

Teamentwicklung –  Von der Gruppe zum Team

Wozu Teamentwicklung ?
Wenn Mitarbeiter gruppiert werden, um eine Abteilung zu formieren oder um sich einer gemeinsamen Aufgabe widmen, so ist dies zuerst einmal lediglich eine Gruppe von Individuen, aber noch lange kein Team. Ein Team muss sich erst entwickeln. Die Menschen der Gruppe müssen erst zum Team zusammen wachsen. Dazu gehört unter anderem, dass die Gruppenmitglieder sich kennenlernen, ihre Rolle innerhalb des Teams finden und ein Konfliktmanagement entwickeln, um gemeinsam arbeitsfähig zu werden. Dieser Prozess variiert je nach Gruppen-Zusammensetzung, doch zeichnen sich bei allen Gruppen ähnliche Muster ab. Bruce W. Tuckman, ein US-amerikanischer Psychologe beobachtete 4 Phasen der Teamentwicklung und entwickelte 1965 auf deren Basis das so genannte „Phasenmodell nach Tuckman“. In späteren Jahren fügte er noch eine fünfte Phase hinzu.
Führungskräfte haben großen Einfluss auf die Entwicklung von Teams. Idealerweise schaffen sie günstige Bedingungen und fördern den Entwicklungsprozess. Dafür ist es nützlich, zu erkennen in welcher Phase sich Ihr Team gerade befindet und was es gerade braucht. Wir zeigen Ihnen hier die 5 Phasen.
 

 

„Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen“
 
(Quelle: Katzenbach/Smith 1993, S.70).
 
 

Teamentwicklung Phase 1

Forming  Kontakt

Das Team
Auch Sie haben sicher schon einmal die Erfahrung gemacht, mit einer Gruppe von Ihnen noch nicht bekannten Menschen vor einer Aufgabe zu stehen. Erinnern Sie sich noch, was sie gedacht, gefühlt und gemacht haben? Sicherlich wollten Sie und die anderen Gruppenmitglieder sich erst einmal orientieren.
In Bezug auf die Zusammenarbeit stehen zu Beginn enorm viele Fragen im Raum: Wie ist die Situation? Wer sind die anderen? Wie sind die Machtverhältnisse verteilt? Was wird von mir erwartet? Wie geht man hier miteinander um? Was sind die Regeln? Wie sind Verantwortlichkeiten und Befugnisse verteilt? Wer nimmt welche Rolle ein? Wie verhalte ich mich am besten?
Und auch bezüglich des Arbeitsauftrages sucht man nach Antworten: Was genau sollen wir tun; was sind unsere Ziele? Wie werden wir es umsetzen? Was brauchen wir dafür?
Die Team Mitglieder tasten sich vorsichtig aneinander heran. Man ist höflich miteinander und versucht möglichst viele Informationen und Signale der anderen aufzufangen. Vorsichtig werden die Fühler ausgestreckt, um zu erfahren, was geht und was nicht. Lieber hält man sich zurück, denn es gilt, erst einmal einen guten Eindruck auf die anderen zu machen.
Die Führung
Das zukünftige Team braucht Orientierung. Dabei sollte die Führung es unterstützen. Es ist in dieser Phase wichtiger, sich auf die Formierung des Teams, statt auf die eigentliche Aufgabe zu konzentrieren. Die Menschen brauchen Zeit und Raum, um Erfahrungen miteinander zu machen. Idealerweise etabliert die Führung förderliche Rahmenbedingungen, dazu respektvolle und offene Umgangsformen und gibt eine klare Definition der Aufgabe, der Regeln und der Struktur. Ist dies gegeben, so kann das Team diese Phase schneller und sicherer durchlaufen, um zügig gemeinsam arbeitsfähig zu werden. Zu einem Projektstart ist ein gemeinsames Kick-off gut geeignet, um in dieser Phase  der Teamentwicklung schnell voranzukommen.
 
 
 

Teamentwicklung Phase 2

Storming Konflikt

Das Team
Die Gruppenmitglieder haben verstanden, wie der Hase läuft. Sie haben eine Einschätzung gewonnen, in welcher Situation sie sich befinden, wie man miteinander umgeht und wie sie die Führung einzuschätzen haben. Die Gruppenmitglieder beginnen Meinungen zu äußern, Beziehungen zu knüpfen und eigene Interessen zu verteidigen. In dieser Phase der Teambildung geht es unterbewusst oft darum, Rang und Rolle auszuhandeln. Scheinbar sachliche Positionen werden deshalb teils vehement vertreten. Es fällt einem auch auf, was einem an den anderen nicht passt. Differenzen treten zu Tage und es entstehen vermehrt Spannungen. Aber nicht nur die Team- Kollegen, sondern auch die Teamleitung, die Ziele und Aufgaben werden kritisch hinterfragt. Es herrscht Unruhe und Instabilität, bisweilen sogar aggressive Stimmung. Ziel dieser Phase ist es, einen allgemeinen Konsens bezüglich der Rollen, der Aufgabe und der Ziele zu finden. Gelingt dies nicht, so ist es wahrscheinlich, dass Machtkämpfe die Arbeitsabläufe behindern oder gar blockieren.
Die Führung
Auch hier spielt die Führung eine große Rolle. Es gilt herauszufinden, was den Team Mitgliedern wichtig ist, um so eine Basis für Verhandlungen und Konfliktbewältigung zu schaffen. Die Gruppe braucht Gelegenheiten, um die Rollen der Einzelnen zu finden. Wichtig ist es, Konflikte offen anzusprechen, miteinander statt übereinander zu reden, und so die Klärung der Differenzen gezielt anzuregen. Sie sollte Einfluss auf die Art und Weise der Auseinandersetzung nehmen, so dass diese zielführend geschehen kann und Verletzungen möglichst minimiert werden.
 
 
 

Teamentwicklung Phase 3

Norming Kontrakt

Das Team
Das klärende Gewitter ist vorüber. Durch die vorhergehende Storming-Phase haben die Gruppenmitglieder gelernt, wie sie Konflikte austragen. Die Teammitglieder finden ihre Rollen, Regeln und Verhaltensnormen, es entstehen gemeinsame Routinen und Gewohnheiten sowie ein Wir-Gefühl. Man kann die Eigenarten der anderen besser akzeptieren. Auf dieser Basis kann das werdende Team damit beginnen, die eigentliche Aufgabe zu bearbeiten. Informationen und Gedanken werden offen ausgetauscht. Kooperation entsteht.
Die Führung
Die Führung sollte dafür sorgen, dass aktiv Feedback gegeben wird und dass gemeinsame Verhaltensregeln transparent gemacht werden. Wichtig ist, dass sie das entstandene Gefühl der Einheit stärkt und Raum für Austausch schafft.
 
 

Teamentwicklung Phase 4

Performing Kooperation

Das Team
Es geht los. Nachdem man sich auf gemeinsame Normen verständigt hat und sich Kooperation etabliert hat, stabilisieren sich die Beziehungen. Die Zusammenarbeit hat begonnen: das Team ist jetzt einsatzbereit, denn die Energie, die zuvor in gruppendynamische Klärungsprozesse floss, kann sich nun auf die Arbeits- Aufgaben fokussieren. Man vertraut einander, arbeitet Hand in Hand; Synergie-Effekte entstehen. Konflikte werden offen und konstruktiv angesprochen und geklärt. Die Identifikation mit dem Team und seinen Zielen ist hoch. Gemeinsam optimiert das Team bestehende Strukturen. Ziel dieser Phase ist effiziente Arbeit. 
Die Führung
Die Führung sollte den Überblick behalten, kann dem Team nun aber die Selbstorganisation überlassen und seine Aufmerksamkeit auf das Außen richten.
 
 

Teamentwicklung Phase 5

Adjourning

Das Team
Ursprünglich war die Phase Performing die vierte und letzte in Tuckmans Phasen Modell zur Teamentwicklung. 1977 erweiterte er sein Modell um eine fünfte Phase: Adjourning, die auch den Beinamen Mourning – trauern – trägt. Wie das Wort trauern bereits verkündet, handelt es sich um die Phase des Abschied-nehmens und Loslösens. Je stärker der Team-Zusammenhalt war, desto tiefer wird der Abschied empfunden.
Die Führung
Die Führung sollte diesen Prozess moderieren und Gelegenheiten schaffen, sich auf die Auflösung vorzubereiten: Dabei helfen Rückblick, Reflexion und Dank. Idealerweise sorgt die Führung für eine Abschiedzeremonie und Danksagung.
 
 
 
 
Die Reihenfolge der Phasen kann durchaus variieren, es kann sogar Rückschritte in vorgehende Phasen geben, jedoch wird jede der Phasen irgendwann durchlaufen. Verändert sich das Team dadurch, dass neue Gruppenmitglieder integriert werden oder Mitglieder das Team verlassen, so starten die Phasen oft wieder von vorn. Gleiches kann auch passieren, wenn eine neue Aufgabe an das Team gestellt wird oder sich Rollen innerhalb des Teams verändern.
 
 
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Zum Weiterlesen:
 
 
Susanne Grätsch

Susanne Grätsch

Geschäftsführerin at berliner team
Mit über 20 Jahren Berufserfahrung ist es heute vor allem die Konzeption und Steuerung von Change-Prozessen, die mich täglich herausfordert. Sei es die Unterstützung bei der Überwindung von Wachstumsschwellen eines Unternehmens oder die Veränderung hin zu einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung ist für Arbeitgeberattraktivität und langfristig angelegtes Talent Management.
Susanne Grätsch

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