Unternehmensakquisitionen: Warum mehr als 50 % scheitern

Unternehmensakquisitionen

 6 Tipps, wie Ihre Unternehmensakquisition erfolgreich verläuft

Unternehmensakquisitionen finden häufig statt. – Ein Unternehmen kauft ein anderes. Und dafür gibt es viele gute Gründe: Man kann den eigenen Erfolg vergrößern, indem man innovative Technologien an Land zieht oder seine Produktpalette ergänzt. Erweiterung vergrößert die eigene Marktmacht, besonders wenn man Wettbewerber aufkauft.
Jedoch: nur etwa 50 % der Unternehmensakquisitionen bringen den gewünschten Erfolg. Der Rest bleibt auf der Strecke.
Warum ist das so?
Das größte Risiko von Unternehmensakquisitionen liegt in der Integration: Bei einem Kauf werden Finanzen, Kunden & Märkte, Strukturen & Prozesse sauber analysiert. Doch der People-Sector wird zumeist außer acht gelassen. Die Unternehmenskulturen, das Zwischenmenschliche, die Talente – all das geht bei all den vielen Veränderungen oft unter. Doch genau im Vernachlässigen der weichen Faktoren liegen meist die Ursachen des Scheiterns. Klassischerweise merkt man das erst in der Rückschau. Sind gewünschte Rendite und Erfolg ausgeblieben, fragt man sich woran es gelegen hat. Das Ergebnis: Meist lag es an den Menschen. Was erst nicht bedeutsam schien, ist oft der entscheidende Faktor für Erfolg oder Scheitern. Was genau die Auslöser sein können – und wie Sie bei einer Unternehmensakquisition damit umgehen können, darauf wollen wir in unserem Beitrag näher eingehen.
 

6 Gründe für das Scheitern von Unternehmensakquisitionen:

1. Unzureichende oder falsche Kommunikation:

Unsicherheit im Unternehmen lähmt die Organisation.
 
Veränderung verunsichert die Mitarbeiter. Eine Veränderung löst Ängste aus, denn sie kann bedeuten, dass man etwas verliert: zum Beispiel die eigene Position oder Rolle innerhalb des Unternehmens – oder sogar den Arbeitsplatz. Besonders bei Unternehmensakquisitionen wird vermutet, dass sich Synergie-Effekte einstellen und dadurch Arbeitsplätze überflüssig werden. Was tun Menschen, die verunsichert sind? Sie warten die nächsten Ereignisse ab und hoffen auf Orientierung. Das heißt, sie agieren vorsichtig und tun erst einmal relativ wenig. Man lehnt sich lieber nicht weit aus dem Fenster, man weiß ja nicht, was kommt. Deshalb geht es weniger forsch voran als der Firmenlenker sich wünscht. – Die Organisation verharrt erstmal wie gelähmt.
 
Was können Sie tun?
Informieren Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig und umfänglich! Nur so können Sie rechtzeitig Kaffeeküchen-Gesprächen vorbeugen und wild wachsenden Fantasien Einhalt gebieten. Ihre Mitarbeiter brauchen glaubwürdige Statements von Ihnen, so dass sie informiert sind und wissen, was auf sie zukommt.
 
 

2. Konflikte / unterschiedliche Sichtweisen in der Führungsebene:

Verzögerungen und schlechte Stimmung belasten das Unternehmen, führen zu unklaren Verantwortlichkeiten, Rollenkämpfen und Demotivation.
 
Wenn Menschen anfangen zusammen zu arbeiten, dann ist die Zusammenarbeit eingangs von Höflichkeit und Vorsicht geprägt. Doch es kommt der Zeitpunkt an dem sich Unterschiedlichkeiten und Unklarheiten im Rollenverständnis offenbaren. Positionen prallen aufeinander; es folgt eine Phase von starken Konflikten. In diesen Auseinandersetzungen werden meist eher Rang und Rolle verhandelt als der vermeintliche Streitpunkt selbst. Solche Reibungen an den Schnittstellen der zwei zusammen kommenden Unternehmen führen zu erheblichen Belastungen. Es entstehen Doppelarbeit, Schleifen, ineffiziente Vorgänge, unklare Fehl-Richtungen, nicht gemachte Arbeit. Die Mitarbeiter sind verunsichert, der Organisation steht nicht die volle Energie zur Verfügung.
 
Was können Sie tun?
Rücken Sie rechtzeitig die Themen Beziehung, sowie Rang & Rolle in den Fokus. Führen Sie Workshops durch, in denen diese Angelegenheiten geklärt werden. Benennen Sie Verantwortlichkeiten klar und geben Sie Ihren Mitarbeitern schnellstmöglich Sicherheiten. Sorgen Sie dafür, dass ihre Mitarbeiter Gelegenheit haben, Zeit miteinander zu verbringen und sich in die neuen Konstellationen einzuleben. Je mehr Zeit damit verbracht wird, über die Beziehungen und Erwartungen an die neuen Rollen zu sprechen, desto schneller ist diese Phase durchlaufen – und desto schneller ist die Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt.

3. Unterschiedliche Kulturen:

Unverständnis, Vorurteile, Abneigungen verschlechtern die Zusammenarbeit und führen zu schlechten Ergebnissen.
 
Unternehmenskulturen sind oft nicht greifbar. Fragt man sich: „Wie ist denn unsere Kultur?“, so kann man dies meist nicht genau beschreiben. Doch wenn noch ein anderes Unternehmen oder ein weiterer Bereich hinzukommt, dann merkt man plötzlich, dass Vorstellungen und Werte sehr unterschiedlich sind. Da Werte etwas sehr tief gehendes sind, womit sich Menschen stark identifizieren, entstehen beim Aufeinandertreffen unterschiedlicher Werte oftmals starke Konflikte. Ein Beispiel:
Ein großer Konzern mit etwas träger, bürokratischer Struktur kauft ein kleines, agiles Unternehmen. Die Unterschiedlichkeiten werden auf beiden Seiten wahrgenommen. Ärger entsteht: Die Mitarbeiter des großen Unternehmens ärgern sich, dass die Mitarbeiter des kleinen Unternehmens sich nicht an die Regeln halten, sondern tun und lassen was sie wollen. Es mangelt ihnen an klaren Absprachen, die neuen Mitarbeiter erscheinen ihnen als weniger zuverlässig. Die Mitarbeiter des kleinen Unternehmens hingegen, empfinden die starken Strukturen des großen Unternehmens als belastend und hemmend im Erfolg. Sie ärgern sich über die Trägheit und Unflexibilität der Mitarbeiter des großen Unternehmens.
 
Was können Sie tun?
Rücken Sie die Unternehmenskultur in den Fokus! Dabei können Workshops zum Thema Kultur helfen. Machen Sie das Thema Kultur zum Gespräch, bringen Sie es aus dem Unbewussten ins Bewusste und regen Sie eine Wertediskussion an. Die Führung sollte die Kommunikation im Unternehmen fördern.

4. Verzögerte Entscheidungen zu Besetzungsfragen:

Unsicherheit, Ängste, Unruhe – Abwanderungsrisiko.
 
Was passiert bei Unternehmensakquisitionen? Wenn zwei Unternehmen zusammen kommen, dann entstehen Arbeitsplätze, die es vorher nicht gab. Aber es gibt auch Stellen, die es vorher in beiden Unternehmen gab und die man jetzt nur noch einmal braucht. D.h. es müssen neue Besetzungen vorgenommen und Entscheidungen getroffen werden. Leider herrscht darüber oft lange Unklarheit. Das liegt zum einen an der Fülle dieser Themen, teilweise aber auch an der Entscheidungsunfähigkeit der Verantwortlichen. Das verunsichert die Mitarbeiter. Gute Führungskräfte, die in der Luft hängen, schauen sich oft lieber rechtzeitig nach Alternativen bei anderen Unternehmen um. So gehen sie sicher, nicht den Kürzeren zu ziehen. Leider werden diese Mitarbeiter oft schnell vom Wettbewerb abgeworben. Meist sind es die Guten, die gehen und die Weniger-Guten, die bleiben. So hat das Unternehmen die Qualifikation, wegen der es die Integration eingegangen ist, hinterher nicht mehr an Bord.
 
Was können Sie tun?
Strukturieren Sie den Besetzungs-Prozess! Planen Sie ihn und vor allem: führen Sie ihn hochrangig priorisiert durch! Analysieren Sie frühzeitig, wer die Talente im Unternehmen sind und versprechen Sie diesen Mitarbeitern Übernahme und Konditionen. Dazu braucht es Transparenz über die Potenziale im Unternehmen. Diese kann nur durch eine kompetente Potenzialanalyse flächendeckend erlangt werden. Je schneller Ihnen das gelingt, desto wahrscheinlicher ist es, die Talente und Potenziale auch in Ihrem Unternehmen zu halten.
 

5. Wenig zielführender Umgang mit zu erwartenden Widerständen:

Konfliktscheu oder fehlendes Einfühlungsvermögen erzeugen Konflikte, die den Erfolg der Integration gefährden.
 
Eine typische Phase in einem Veränderungsprozess ist Widerstand. Widerstand entsteht immer da, wo Neues im Werden ist. Das ist ganz natürlich – der Mensch hat einen Hang zum Bewahren. Er möchte gerne das Alte, Bekannte erhalten; Neues macht Angst. Es ist eine gesunde Verhaltensweise, Neuem nicht gleich zu vertrauen. Leider wird dieser Widerstand in Change-Prozessen oft als Unwille, Motivationslosigkeit oder fehlender Unternehmergeist angesehen – und abgewertet. Mit den Ängsten der Mitarbeiter wird häufig nicht gut umgegangen. Dies birgt die Gefahr von Abwanderung, Ausstieg und innerer Kündigung. Schneller Wandel wird so verhindert, die Arbeit in schlechterer Qualität erledigt.
 
Was können Sie tun?
Wenn sie auf Widerstände stossen, hören Sie hin und nehmen Sie diese ernst! Geben Sie Wiederständen Raum. Wir haben zum Beispiel das Instrument des „Auskotz-Workshops“ geprägt. Erst nachdem der Frust losgeworden wurde, ist der Kopf frei, sich mit dem Neuen auseinander zu setzen. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern ein Gefühl der Wertschätzung. Bauen Sie die Ideen der Mitarbeiter in den Wandel mit ein. Durch kompetenten Umgang mit Widerständen, können Sie viele Verluste vermeiden.

6. Gleichmacherei:

Der Versuch des Käufers, das gekaufte Unternehmen anzugleichen, führt oft zu Verlust der Qualität, die der Erfolgs-Faktor des gekauften Unternehmens war.
 
Ein junges Unternehmen hat sich mit einer hochinnovativen Technologie erfolgreich am Markt platziert. Es lebt von seinen jungen, agilen, hoch qualifizierten Mitarbeitern, die flexibel auf die Gegebenheiten des Marktes reagieren und in kurzen Abständen immer wieder neue Innovationen vorantreiben. Damit hat es das Interesse eines etablierten, großen Unternehmens geweckt, dessen Innovationsfähigkeit durch die Schwerfälligkeit seiner Größe nachgelassen hat. Durch den Unternehmenskauf erhofft sich das große Unternehmen, seine Innovation wieder zu steigern.
Leider passiert in solchen Situationen oft folgendes: Nach dem Kauf stülpt das große Unternehmen dem Kleinen seine Prozesse, Regeln und Vorschriften über. Die umfangreichen Entscheidungsprozesse unter Einbindung vieler Abteilungen hemmen die Innovation. Die behäbige, wenig innovative Unternehmenskultur des großen Unternehmens belastet die flexible Kultur des kleinen, flinken Technologie-Unternehmens. Dies flacht über kurz oder lang die Stärke des kleinen, wachsenden Unternehmens ab. Die Gründe, warum es gekauft wurde verschwinden. Oftmals wandern die jungen, dynamischen Mitarbeiter schon vorher zu Wettbewerbern ab, da sie keine Lust haben, in einem großen, bürokratischen Konzern zu arbeiten.
 
Was können Sie tun?
Gehen Sie ins Gespräch! Unternehmen Sie Schritte, die sicherstellen, dass die innovative Kultur des neuen Unternehmens durch den Unternehmenskauf nicht beeinträchtigt wird. Eine Abschottung des neu gekauften Unternehmens kann von großem Vorteil sein. Nutzen Sie die positiven Faktoren des neuen Unternehmens ohne dieses vollständig zu integrieren. Eine weitere Möglichkeit ist eine sehr gezielte Integration, die sicherstellt, dass die Erfolgsfaktoren trotzdem gegeben bleiben.
Wie Sie Innovation in Ihr Unternehmen bringen können, haben wir In einem eigenen Artikel ausführlich für Sie beschrieben.
 
 
Sie möchten mehr über Unternehmensakquisitionen erfahren oder Ihren eigenen Erfolg ankurbeln? Sprechen Sie mit uns: www.berlinerteam.de
Susanne Grätsch

Susanne Grätsch

Geschäftsführerin at berliner team
Mit über 20 Jahren Berufserfahrung ist es heute vor allem die Konzeption und Steuerung von Change-Prozessen, die mich täglich herausfordert. Sei es die Unterstützung bei der Überwindung von Wachstumsschwellen eines Unternehmens oder die Veränderung hin zu einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung ist für Arbeitgeberattraktivität und langfristig angelegtes Talent Management.
Susanne Grätsch

Kommentar verfassen

Blogverzeichnis - Bloggerei.de