So geht Projektmanagement! Flughafen BER < > St.Gotthard-Tunnel

Projektmanagement

So geht Projektmanagement!

Flughafen BER versus St.Gotthard-Tunnel

Einen Tunnel durch einen Berg zu bohren ist ein schwieriges Projekt. – Dabei kann enorm viel schief gehen. Besonders wenn es der längste Tunnel der Welt ist. Die Beschaffenheit des Gesteins im Inneren eines Berges lässt sich nicht vorhersagen; man kann auf Wasser stoßen, Stollen können einstürzen – es gibt viele Unwägbarkeiten. Wenn man durch einen solchen Tunnel dann noch eine Bahntrasse legt, dann ist Sicherheit höchstes Gebot, es gibt viel zu bedenken und zu beachten. Um ein solches Megaprojekt zu stemmen, um Zeit- und Kostenpläne einzuhalten braucht es deshalb ein höchst professionelles Projektmanagement.

Dass dies bestens funktioniert – ja, dass ein solches Jahrhundert-Projekt sogar noch vor der geplanten Zeit fertig gestellt werden kann, haben uns die Erbauer des St. Gotthard-Basistunnels in der Schweiz anschaulich bewiesen:
Die Fertigstellung des Tunnels war auf 2017 terminiert, doch 2011 stellte man fest, dass man bereits ein Jahr früher fertig sein würde – und genauso kam es dann auch: Die feierliche Eröffnung fand am 1. Juni 2016 statt.

Auch die Kosten hielten sich im Rahmen: Zwar übertrafen die Kosten die ursprünglich geplanten Ausgaben, doch blieb der Kostenrahmen von rund 9,56 Mrd. Franken seid 2007 stabil; die tatsächlichen Ausgaben waren sogar einige Hundert Millionen geringer als 2007 angenommen.
Ein Weltrekord – der Gotthard-Basistunnel ist mit 57 km der längste Eisenbahn-Tunnel der Welt. Schon seine Vorgänger, der erste Gotthard Eisenbahntunnel 1882 und der Gotthard Strassentunnel knapp hundert Jahre später 1980 waren die längsten Tunnel ihrer Zeit.
Das Schweizer Großprojekt kann sich sehen lassen – auch im internationalen Vergleich. Hier zeigt sich ein Top-Projekt Management mit Überfüllung vieler Ziele, bei bester Qualität und in kürzerer Zeit als geplant. Jobst Fiedler, Professor an der Berliner Hertie School of Governance hat in seiner Studie „Governance Report 2016“ Infrastrukturprojekte in 36 Ländern unter die Lupe genommen. Das Projekt Gotthard-Basistunnel nennt er ein Musterbeispiel von „Good Governance“.

 

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Das Gegenteil von gutem Projektmanagement – Master of disaster

Auch in Deutschland gibt es solche Großprojekte – der Flughafen BER, Stuttgart 21 und die Elbphilharmonie – doch taumelt man hierzulande von Blamage zu Blamage:
Schon jetzt ist der Flughafen BER 125 % teurer als ursprünglich geplant. Es ist sogar schlimmer als das: Von der Kostenschätzung 0,8 Milliarden € bei der Betriebsgenehmigung 1991 bis zur Freigabe werden voraussichtlich über 5 Mrd € als Kosten aufgelaufen sein. Am Ende wird sich die Projektlaufzeit des BER vervierfacht haben. Der Eröffnungstermin wird vermutlich noch in diesem Jahrhundert liegen, Näheres ist nicht belastbar bekannt. Für welche Erfolge der ehemalige Flughafen-Chef Mehdorn 135.000 € Erfolgsprämie eingesteckt hat bleibt fraglich, zu sehen sind sie jedenfalls nicht.

Sucht man ein Beispiel für schlechtes Projektmanagement, so kommt man am BER nicht vorbei.
Dabei scheint es doch viel einfacher, viel planbarer zu sein einen Gebäudekomplex und einige Startbahnen zu bauen als sich unter 2300 m hohem Gebirge hindurch zu bohren und geologischen Unberechenbarkeiten begegnen zu müssen.

Woran liegt es also, dass die BER-Projektmanager aus Politik und Wirtschaft ein um´s andere mal versagen?
Waren die Projektmanager und Verantwortlichen schon vorher ungeeignet, die an sie gestellte Aufgabe zu erfüllen?
Oder haben sie erst im Verlauf des Projekts ihre Unfähigkeit entwickelt? Wir wissen das nicht. Was wir wissen: Gutes Projektmanagement setzt Fähigkeiten und Kompetenzen voraus. Und diese lassen sich messen. Ganz offensichtlich ist das im Fall des BER leider nicht geschehen.

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Projektmanagement und die betriebliche Realität

Wir alle kennen das aus unserer betrieblichen Wirklichkeit: Projekte dauern länger als geplant, Milestones werden elegant gerissen, das Budget Schritt für Schritt gedehnt und schließlich wird das, was als Ergebnis herauskommt einfach rückwirkend zum Ziel erklärt. Das kann man so machen. Sind Externe am Projekt beteiligt, so sind messbare Kosten sichtbar. Darauf erfolgt eine sichtbare Reaktion.

Interessant wird es, wenn weitestgehend Interne am Projekt beteiligt und für das Projekt verantwortlich sind: Was geschieht, wenn die Planung aus dem Ruder läuft, Budgets gesprengt und Zeitrahmen überschritten werden? Je nach betrieblicher Kultur wird über die Fehlleistungen hinweg gesehen; alternativ werden Einzelne symbolträchtig ihres Postens enthoben oder das Projekt wird trotz der Abweichung vom ursprünglichen Ziel zum grandiosen Erfolg erklärt. Und wie geht es dann weiter? Meist geht es den gewohnten Gang.

In vielen Unternehmen will man aus Misserfolgen lernen: Talente werden in Trainings oder Fortbildungen geschickt, um das Handwerk, die Methodik des Projektmanagements zu lernen. Schön und gut – doch leider wird nur selten überprüft, ob und in welcher Qualität Wissen oder sogar Fähigkeiten entwickelt wurden.
Nach dem Besuch einer Weiterbildung, erhält der Mitarbeiter ein buchstabenreiches Zertifikat. Und mit Erhalt desselben wird üblicherweise Projektleitungs-Fähigkeit, ja sogar die übergreifende Kompetenz beim Projekteiter als vorhanden vorausgesetzt. Aber hat er diese wirklich?
Dem Thema effektive Weiterbildung haben wir einen ganzen Artikel gewidmet.

In anderen Unternehmen wird darauf vertraut, dass ein guter Experte, eine gute Expertin schon wissen werde, wie ein Projekt zu bearbeiten ist. Leider ist ein Fachmann oder eine Fachfrau nicht zwangsläufig ein fähiger Projektmanager. Deshalb sollen die Leistungsträger eigenverantwortlich Schulungen, Trainings und Ausbildungen zum Projektleiter besuchen. Reicht das?

Beiden Ansätzen ist gemein, zwar zu vermuten dass Projektleiter oder Projektleiterin die an sie gestellten Aufgaben bewältigen können, es aber nicht sicher zu wissen. Bestenfalls laufen die Projekte so lange gut bis eines mit katastrophalen Folgen scheitert. Dies sind dann die frühest möglichen Hinweise auf eine andere Einschätzung der Fähigkeiten des Projektmanagers.

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Was also kann man tun? – Was können Sie in Ihrem Unternehmen tun?

Ist es sinnvoll so lange warten, bis bedeutsame Projekte scheitern?
Wohl kaum, denn Sie tanken ihr Auto ja auch nicht erst, wenn Sie mangels Benzin auf der Landstraße gestrandet sind.
Bevor Sie mit dem Auto starten prüfen Sie dessen Betankungsgrad. – Und bevor Sie mit einem Projektleiter starten, sollten Sie dessen Fähigkeiten und Kompetenzen in Sachen Projektmanagement prüfen. – Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser.
Dafür braucht es einen Maßstab, ein Meßwerkzeug. Im Auto haben Sie die Tankanzeige. Für Projektleiter, Führungskräfte und Experten gibt es Werkzeuge zur Potenzialbestimmung.

Es sind viele Tools am Markt. Einzig empfehlenswert sind Werkzeuge für anforderungsorientierte Potentialdiagnostik: Bemessungsgrundlage für das Anforderungsprofil eines Berufes sind die Merkmale und Eigenarten von Menschen die in diesem Berufsfeld erfolgreich sind. Das heißt, das Potential eines möglichen Projektleiters wird gemessen an den Eigenschaften hunderter bereits erfolgreicher Projektleiter.
Lesen Sie für detaillierte Erläuterungen unseren Artikel: „Fundierte Personaldiagnostik haben wir schon“- Warum fundiert nicht immer fundiert ist.

Mit dieser Art der fundierten Potenzialanalyse messen Sie, wie gut Ihre derzeitigen oder auch zukünftigen Projektmanager den tatsächlichen Anforderungen die Projektmanagent stellt genügen, anstatt zu vermuten oder gar nur zu hoffen. Schliesslich wollen Sie sich auf Ihre Projektleiter verlassen können. Anstelle diffuser Aussagen zu Persönlichkeitsstruktur, Neigungen und „Typen“ oder bevorzugten Hirnarealen, bekommen Sie eine Methode an die Hand mit der Sie leistungsstarke Projektleiter identifizieren oder Lernfelder klar benennen können – und zwar wissenschaftlich fundiert.
So können Sie schon vorher wissen, wer die Millionen in den Sand setzt oder wer Projekte perfekt wie ein Schweizer Uhrwerk zu einem guten Ende bringt.

Unsere Empfehlung:

Wir nutzen für diesen Zweck seit vielen Jahren das Tool „Developer“. Damit erheben wir für unsere Kunden erfolgreich die Management-Qualität ihrer Projektleiter und Führungskräfte und ermitteln die Kompetenzen von Experten und Sachbearbeitern. Der Developer ist übrigens Swiss-Made…

Ihr Projektmanagement: BER oder St. Gotthard?
– Wenn Sie mehr erfahren wollen über Ihre Möglichkeiten Potentiale zu messen, nehmenSie Kontakt mit uns auf.
www.berlinerteam.de

 

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7 Erfolgsfaktoren eines Cultural Change

 

In´s Netz gegangen:

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Christian Grätsch

Christian Grätsch

Geschäftsführer at berliner team
Seit 1996 arbeite ich als Berater, Moderator und Diagnostiker für international agierende Konzerne. Als Mitgründer des Unternehmens und einer der drei Geschäftsführer arbeite ich tagtäglich daran, die Konzepte des berliner teams für und mit unseren Kunden auf die konkreten Bedürfnisse des Unternehmensalltags auszudifferenzieren. Ausgehend vom einzelnen Menschen ist es meine besondere Passion, Talente, Potenziale und Leistungsträger dabei zu begleiten, den optimalen Platz im Unternehmen zu finden, um die höchste Wirksamkeit zu entfalten. Die Beratung von Unternehmen zu Prozessen und Tools im Bereich Diagnostik, Recruiting und Talent Management stellen in diesem Zusammenhang einen Großteil meines Tätigkeitsfeldes dar.
Christian Grätsch

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