Change Management in unserer VUCA Welt: Definition, Modelle & Erfolgstipps

Change Management und Wandel in unserer VUCA Welt

Change Management in unserer VUCA Welt: Definition, Modelle & Erfolgsfaktoren

  1. Was ist Change Management? 
  2. Was ist VUCA?
  3. Entstehung des Changemanagement und Modelle
    1. Das 3 Phasen Modell nach Kurt Lewin
    2. Das 8 Phasen Modell nach John P. Kotter
  4. Change Management gestern und heute: Wie verändert sich Change Management?
  5. Die Zukunft: Trends im Change Management
  6. Was Sie tun können: Die 10 Erfolgsfaktoren von Change Management in Zeiten von VUCA
 

 

Was ist Change Management?

Schon seit vielen Jahren nutzen Organisationen Change Management, um sich nötigen Veränderungen zu stellen: Das heißt Prozesse, Strukturen, Kulturen zu wandeln oder sogar das gesamte Unternehmen grundlegend zu transformieren.
Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Change Management als: „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“.
Doch angesichts der Schnelllebigkeit der heutigen Welt ist die Anforderung an Change Management extrem gestiegen. Rahmenbedingungen für Mensch, Unternehmen und Wirtschaft verändern sich immer schneller: technische Innovationen kommen in immer kürzeren Abständen auf den Markt, die Komplexität der Welt wird größer und unübersichtlicher und durch die Globalisierung nimmt die Vernetzung und interkulturelle Zusammenarbeit zu. Dazu kommen der demographische Wandel, der den Arbeitsmarkt verändert, ökonomische Krisen und ein sich schnell wandelnder Wettbewerb. Stets gibt es Neuland zu erkunden; die Welt wandelt sich rasant. Wir können heute nicht absehen, welchen Veränderungen wir schon morgen gegenüber stehen. Diese Unwägbarkeit, die unsere Zeit ausmacht hat einen Namen: VUCA. Wie sich Change Management mit VUCA verändert, das ist das Thema unseres heutigen Blog- Beitrages.

Was ist VUCA?

Der Begriff VUCA ist ursprünglich ein militärischer Begriff und wurde zum ersten mal vom U.S. Army War College verwendet. VUCA ist ein Akronym und beschreibt sich schnell wandelnde Bedingungen durch die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Was bedeutet das?

 

  • Volatility: Volatil, veränderlich, flüchtig, unstet, schneller Wandel
    Es ist nicht abzusehen, wann sich eine Situation verändern wird oder in welche Richtung; Dinge, die bisher stabil waren können sich ändern, auch drastische, disruptive Veränderungen erfolgen immer öfter. Durch diese schnellen Veränderungen lässt sich nicht voraussagen, welche Produkte ein Unternehmen in Zukunft anbieten wird und infolgedessen auch nicht, wer in der nächsten Zukunft Kunden oder wer Wettbewerber sein werden. Dies fordert von Organisationen ein hohes Maß an Innovations-Fähigkeit.
    Hier können Sie weiterlesen, wie Sie Innovation in Ihr Unternehmen bringen.

 

  • Uncertainty: Ungewissheit, nicht berechenbar, keine Strategien vorhanden
    Es ist mit Überraschungen zu rechnen. Was sich allerdings nicht mehr berechnen lässt, ist, ob ein Best Case, ein Worst Case oder eine völlig neue Situation eintritt. Zum einen erfordert dies Führung auf Sicht, statt langfristiger Strategien, zum anderen ist es wichtig, sich über Trends zu informieren und über mögliche Entwicklungen in der Zukunft im Bild zu bleiben.
    Hier können Sie weiterlesen zu den Themen Trends und mögliche Entwicklungen.

 

  • Complexity: Komplexität, Multioptionen, Vernetzung,  Schnelligkeit
    Durch globale Vernetzung, voranschreitende Digitalisierung, interkulturelle Verschiedenheiten sind wirtschaftliche Kreisläufe zu komplexen Gebilden geworden. Eine Handlung hat Auswirkungen in viele Richtungen und Themengebiete hinein. Durch komplexe Verknüpfungen ist es nicht mehr möglich zu sagen, welche Handlung was genau ausgelöst hat, was die Ursache, was die Wirkung ist. Statt sich linear in eine Richtung zu bewegen, ist es notwendig geworden in viele Richtungen zu denken und seine Strategien kurzfristig zu ändern, dass heißt sein Unternehmen agil zu steuern.
    Dem Thema Agilität haben wir einen umfangreichen Beitrag gewidmet.
    Dies hat zudem Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Zukunft – es werden andere Fähigkeiten gefordert sein.
    Sie wollen weiterlesen zum Thema Zukunft? Wie wir in Zukunft arbeiten werden.

 

  • Ambiguity: Mehrdeutigkeit, einfache Erklärungen funktionieren nicht, multifaktoriell, nicht linear, verwirrend
    Ist eine Situation komplex mit den verschiedensten Gegebenheiten verbunden, die sich überdies jederzeit ändern können – so sind auch die dazugehörigen Informationen mehrdeutig und unter verschiedenen Gesichtspunkten zu betrachten. Was in einer Situation funktioniert hat (Best Practice), kann das nächste Mal schief gehen. Es lässt sich nicht mehr eindeutig bestimmen, was vorliegende Fakten für die Zukunft bedeuten oder welche Handlungen aufgrund einer Faktenlage zu erfolgen haben. Auch die Kommunikation darüber gestaltet sich schwieriger, denn es gibt sehr verschiedene, berechtigte Sichtweisen auf die selbe Situation; teilweise ergeben sich Paradoxien, das heißt die präzise Beurteilung einer Situation ist kaum mehr möglich.
Letztlich bedeutet VUCA für Unternehmen achtsam und wach zu bleiben und jederzeit für Veränderungen bereit zu sein; das heißt zu einer lernenden und sich wandelnden Organisation zu werden. Hier leisten Change Management und Organisationsentwicklung große Dienste.

Die Entwicklung von Change Management

Das Change Management, zu deutsch: Veränderungsmanagement, wurzelt in der Organisationsentwicklung und hat seine Ursprünge in den USA vor fast 100 Jahren. Weiterentwickelt wurde es von Kurt Lewin in den 1940ern. Lewin betrachtete welche Phasen in Veränderungen durchlaufen werden. 1996 veröffentlichte John Paul Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School seine „Acht Phasen eines Veränderungsmanagements“. Darin zeigt er auf, welche Schritte die Führung eines Unternehmens gehen kann, um einen Change anzuleiten. Wir werfen einen kurzen Blick auf diese Grundlagen und betrachten danach, wie das Change Management sich inzwischen weiterentwickelt hat.

 

 

Das 3 Phasen Modell von Kurt Lewin

 

Lewins 3 Phasen Modell ist ein einfaches Modell, das sich mit sozialen Veränderungen innerhalb einer Gesellschaft beschäftigt und großen Nutzen für die Organisationsentwicklung hat. Es ist quasi die Urtheorie des Change Managements. Wie der Name schon sagt, unterteilte Lewin einen Veränderungsprozess in 3 Stadien.
  1. Unfreezing: Die Auftauphase – Auflockern
    In dieser ersten Phase wird festgestellt, das Wandel vonnöten ist. Es ist wichtig, diese Notwendigkeit einer Veränderung an alle Beteiligten klar zu kommunizieren und den Wandel zu begründen, damit die Bereitschaft zum Change entsteht. Hier wird der Wandel vorbereitet, so dass „das System“, die Organisation weich und offen ist für einen Wandel.
  2. Moving: Die Bewegungsphase – Ändern
    Die eigentliche Änderung findet hier statt. Meist geht sie mit einem Leistungsabfall einher. Ist die Vorbereitung in Phase eins gut gelaufen, so geht die Implementierung des Change einfacher vonstatten.
  3. Refreezing: Die Einfrierphase – Stabilisieren
    Die letzte der Phasen ist die Umgewöhnungsphase. Hier sollte Routine durch Wiederholung und Übung aufgebaut werden. Die Leistungskurve steigt wieder. Die Gefahr ist jedoch groß, in alte Muster zurückzufallen. Es ist wichtig, so lange zu prüfen, ob die Veränderungen angekommen sind, bis sie komplett in den Alltag integriert sind.

 

 

Die 8 Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter

 

Dr. John Paul Kotter stellte fest, dass 70 % der Changes scheiterten. Wie er im Rahmen seiner Forschungen herausfand, sind dafür hauptsächlich Widerstand gegen Veränderungen und Rückfall in alte Verhaltensmuster ursächlich. 1996 veröffentlichte Dr. Kotter sein Buch Leading Change, welches mittlerweile ein Standardwerk im Change Management geworden ist. Darin stellt er sein 8 Stufen Modell vor, welches er auf Basis von Lewin 3 Pasen Modell entwickelt hatte. Dieses Modell hat er inzwischen überarbeitet. Wir stellen Ihnen hier kurz die aktuelle Version vor.
 
  1. Create a sense of urgency:
    Vermitteln Sie ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung im Unternehmen! Kommunizieren Sie Risiken und Chancen, appellieren Sie an Verstand und Emotion!
  2. Build guiding coalition:
    Bauen Sie eine Führungskoalition auf, die gemeinschaftlich den Wandel leitet und unterstützt!
  3. Form Strategic Vision and Initiatives:
    Entwickeln Sie Vision und Strategie!
  4. Enlist a volunteer army:
    Stellen Sie eine möglichst große Gruppe Freiwilliger auf, die bereit und willens ist am Change zu arbeiten!
  5. Enable action by removing barriers
    Entfernen Sie Hindernisse, verändern Sie Strukturen und Systeme, die das Erreichen Ihrer Vision gefährden!
  6. Generate Short Term Wins:
    Machen Sie kurzfristige Erfolge sichtbar!
  7. Sustain acceleration:
    Treiben Sie die Veränderung weiter an! Unterstützen Sie Mitarbeiter, die die Vision implementieren, wenden Sie die neuen Prozesse auf neue Projekte an!
  8. Institute Change:
    Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern. Kommunizieren Sie die Verbindung zwischen dem Change und den Erfolgen des Unternehmens.
Hier ein Video in Englischer Sprache, in dem John P. Kotter über Schritt 1 „Create a sense of urgency“ spricht.

Change Management gestern und heute:
Wie verändert sich Change Management? 

Vom Change im Change Management –  auch der Wandel wandelt sich.
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“
Heraklit von Ephesus, ca 500 v. Chr.

 

Vom Projekt mit Anfang und Ende zum permanenten Wandel

Beide Modelle, das von Lewin und das von Kotter, gehen davon aus, dass der Change Prozess einen Anfang und ein Ende hat. Und so war es früher auch, Change Management hatte Projekt-Charakter. Man stellte im Arbeitsalltag fest, dass etwas verändert werden muss. Daraus machte man ein Projekt und dieses Change Projekt schloss man irgendwann ab. Der Change war vollbracht und die Organisation konnte mitsamt der integrierten Veränderung weiterarbeiten.
Heute ist das anders, denn die Welt hat sich gewandelt: Change ist mittlerweile etwas, das kontinuierlich stattfindet.
Den Organisationen fiel in den letzten Jahren auf, dass Veränderungen immer häufiger notwendig wurden und deshalb Change Management immer öfter zum Einsatz kam. Die Mitarbeiter wurden unruhig, denn ständig änderte sich etwas, kein Stein blieb auf dem anderen, ein Change Prozess folgte dem nächsten. – Die Welt wandelte sich in Richtung VUCA.
Inzwischen hat sich auch das Change Management unserer VUCA- Welt angepasst: In einer Welt die sich ständig verändert, kann man nur überleben, wenn man sich auf Veränderungen permanent einstellt, das heißt konkret – wenn man sich selbst wandeln kann. Insofern ist Change etwas, das im Unternehmen als permanentes Element vorhanden sein muss. Ein Change Management ist kein Projekt mehr, das beginnt und irgendwann seinen Abschluss findet, vielmehr muss Change in die normalen Abläufe integriert werden. Der Wandel ist heute die Normalität.

 

Vom klaren Ziel zur groben Richtung

Früher begann ein Change Prozess mit dem Formulieren eines Ziels und endete mit dem Erreichen des selbigen. Doch da wir mittlerweile in einer VUCA Welt leben, ist ein klares Ziel schnell überholt und die Welt sieht zum definierten Zeitpunkt oft schon wieder ganz anders aus. Umwelt und Rahmenbedingungen ändern sich heute so schnell, dass es schlichtweg keinen Sinn macht, ein Ziel zu definieren. Was es braucht ist eine anziehende Vision, die die ungefähre Richtung weist und einen eher emotionalen Charakter hat.
Wir müssen in jeder Unternehmenseinheit flexibel sein, auf Veränderungen zu reagieren. Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, sagt aktuell in einem Interview mit der FAZ, dass es weniger quantitative Ziele geben wird: „Vor fünf Jahren waren Audi und BMW unser Vergleichsmaßstab. Heute bewegen wir uns nicht mehr im traditionellen Wettbewerbsumfeld. Vieles ist schwer vorhersehbar. In der Konsequenz muss die Fähigkeit entwickelt werden, Dinge zu tun, die nicht im Business Plan stehen.“

 

Früher top down, heute mit allen Mitarbeitern 

Früher war die Welt einiges übersichtlicher. Das Top Management wußte, welche die richtige Richtung ist und wie eine Veränderung stattzufinden hat. Insofern konnte der Change top down stattfinden: Das Management machte eine klare Vorgabe, die die Mitarbeiter umzusetzen hatten.
Heute ist die Welt deutlich komplexer: Man kann die Details von oben gar nicht mehr erkennen und auch nicht steuern. Deshalb ist es für Changes wichtig, sein Unternehmen so zu organisieren, dass jeder Mitarbeiter selbstständig und eigenverantwortlich agieren kann. Organisationen brauchen Mitarbeiter, die mitdenken und die Veränderungen für ihren Bereich passend vornehmen.
Zum Beispiel könnte die Vision lauten „No. 1 in Kundenorientierung“, der Weg könnte jedoch nicht nur in jedem Land sondern sogar in jeder Region anders aussehen, weil die Kundenbedürfnisse unterschiedlich sind. Den Mitarbeitern würde man einen Handlungsrahmen, zum Beispiel ein Budget und die grobe Richtung der Veränderung, vorgeben. Wie sie diese ausgestalten, könnte dann in jeder Region von den Mitarbeitern diskutiert und beschlossen werden.
 

 

 

Trends im Change Management

 
  1. Schon jetzt ist zu spüren, dass sich in Firmen ein neues Bewusstsein für Change Management entwickelt hat. Keine Firma kann es sich leisten, sich der Notwendigkeit von Veränderung zu verschliessen. Denn es geht nicht mehr darum durch Change mehr Geld zu verdienen oder Kosten zu sparen; es geht darum sein Unternehmen am Leben zu halten. Grow oder blow – denn wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.
  2. Veränderungsprojekte waren früher von hard facts getrieben: zum Beispiel brauchte man ein neues Programm oder ein neues Netzwerk. Heute weiß man, dass soft facts für eine Veränderung unerlässlich sind: Der Mensch muss bei einem Wandel mitgenommen werden. Lässt man ihn außer Acht, dann kann dies einen Wandel blockieren oder gar ganz verhindern. In vielen Firmen ist deshalb Change Management bereits stark ins Projektmanagement integriert.
  3. Der dritte Trend im Change Management ist die gestiegene Investitionsbereitschaft: Den Firmen ist bewusst geworden, dass sie für gutes Change Management Ressourcen wie Zeit, Geld, Arbeitskraft zur Verfügung stellen müssen. Denn läuft ein Wandel nur nebenbei, können Projekte daran scheitern.
  4. Ein weiterer Trend geht in Richtung Kompetenzaufbau im Bereich Change Management: Das bedeutet zum einen, dass Organisationen interne Change Manager haben, zum anderen dass Change Kompetenz in die Kernkompetenzen von Führung integriert wird. So werden Führungskräfte mittlerweile vermehrt nach ihrer Fähigkeit zur Change- Ausgestaltung ausgewählt.
Eine kleine Anekdote: Ich war bei google und habe gefragt: „Wie gestalten Sie als HR-Abteilung das Change Management im Unternehmen?“ Der HRler schaute mich etwas verwundert an und sagte: „Wir brauchen kein Change Management. Change Management ist für uns Normalität und jeder Manager ist Change Manager, denn das ist seine täglich seine Aufgabe. Das heißt, es braucht nichts mehr von außen, wir sind eine Change Organisation.“

 

Die 10 Erfolgsfaktoren von Change Management in Zeiten von VUCA

 
Sie fragen sich sicher, wie Sie in Zeiten von VUCA permanenten Change in Ihr Unternehmen integrieren können und was Sie konkret dafür tun können. Wir haben Ihnen hier die 10 grundlegenden Erfolgsfaktoren aufgelistet:

 

1. Gestalten Sie eine anziehende, emotionale Vision!

Weiter oben haben wir bereits gesagt, dass Ziele nicht mehr funktionieren. Damit ist gemeint, dass zum Beispiel ein Businessplan über ein Jahr, dessen Endergebnis bereits festgelegt ist, so nicht mehr funktioniert. Was Sie stattdessen brauchen ist eine anziehende Vision, also ein emotional aufgeladenes Bild, dass den Menschen in Ihrem Unternehmen die Richtung weist. Beispiele hierfür: „Wir sind die besten im Service“ oder „Wir sind der attraktivste Arbeitgeber der Region“. Sicher, das ist durchaus etwas unkonkret- und messen lässt es sich auch nicht. Dennoch – ein solches Leitbild zieht Menschen an, motiviert sie und gibt Klarheit: „In diese Richtung – da müssen wir hin!“. Wie, das entscheiden die Mitarbeiter möglicherweise für ihren Bereich tagtäglich selbst. Die Vision gibt Orientierung und wenn etwas verändert werden muss, kann der Mitarbeiter seinen Handlungsspielraum nutzen.

 

2. Stellen sie interne und externe Ressourcen bereit!

Für eine Change Organisation brauchen Sie Ressourcen. Wandel passiert nicht nebenbei – er braucht Menschen, die ihn gestalten und vorantreiben, die ihren Fokus auf Veränderung legen. Ein halbherziger Change ist schädlich für Ihr Unternehmen! Sie machen sich dadurch unglaubwürdig und erschweren weitere Veränderungen. Idealerweise stellen Sie externe und interne Ressourcen bereit. Das können beispielsweise externe Berater sein, die Erfahrung mitbringen und mit einen objektiven Blick von außen Ihre Perspektive erweitern. Intern ist es ratsam, Menschen für den Change freizustellen, so dass diese sich darauf konzentrieren können und den Change von innen heraus steuern. Es muss nicht immer eine komplette Freistellung sein, jedoch muss Ihr Mitarbeiter Ressourcen dafür zur Verfügung haben. Was nicht funktioniert: Entweder externe Berater oder interne Mitarbeiter mit dem Wandel zu betrauen, denn Sie brauchen die Kombination aus beidem.

 

3. Stellen Sie den Support durch das Top Management sicher!

Ihr Change ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Führung, also das Top Management ihn ignoriert oder andere Botschaften schickt, wenn die Führung nicht dahinter steht oder den Change sogar torpediert. Einen Change, der ausschließlich aus der HR-Abteilung gesteuert wird, können Sie getrost vergessen, damit verschwenden Sie Ihr gutes Geld. Deshalb: Stellen sie sicher, dass das Top Management mit dem Change Management an einem Strang zieht; dass beide in jeder Sekunde nach außen kommunizieren, dass sie voll und ganz hinter dem Change stehen und ihn nach Kräften unterstützen.

 

4. Kommunizieren Sie offen, machen Sie den Change transparent!

Veränderung verursacht Unsicherheit. Es macht Menschen Angst, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Sie jederzeit offen kommunizieren. Wählen Sie sorgfältig aus, wann Sie mit der gesamten Belegschaft sprechen und wie Sie das tun. Überlegen Sie welche Botschaften bei den Mitarbeitern ankommen sollen und wie es den Führungskräften gelingt diese Botschaften zu transportieren. Oberst Gebot ist größtmögliche Offenheit um den Menschen im Unternehmen Orientierung und Sicherheit zu geben.

 

5. Binden Sie jeden Mitarbeiter mit ein und geben Sie ihm Handlungsspielraum!

Wenn Sie möchten, dass Veränderung in Ihrem Unternehmen auch tatsächlich passiert, dass sich Ihre Firma wirklich in die gewünschte Richtung entwickelt, dann brauchen Sie die Unterstützung aller Mitarbeiter. Dass heißt, Sie sollten jeden Mitarbeiter einbinden. Ein Mitarbeiter der außen vor gelassen wird, ignoriert bestenfalls die Veränderung, wahrscheinlich jedoch wird er eher im Widerstand sein. Deswegen ist es enorm wichtig alle mitzunehmen und den altbekannten Slogan „Machen Sie Betroffene zu Beteiligten“ anzuwenden. Gehen Sie weiter als das: Machen Sie Betroffene zu Verantwortlichen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter den Change in ihrem Bereich selbst gestalten. Ordnen Sie nicht von oben an, sondern geben Sie Entscheidungsfreiheit. Sie brauchen Mechanismen, die es Ihren Mitarbeitern gestatten, sich den Change zu eigen machen, dafür zu brennen.
 

6. Sorgen Sie dafür, dass alle Führungskräfte Verantwortung übernehmen!

Damit ein Change gelingt, müssen alle Ihre Führungskräfte die Verantwortung dafür übernehmen. Jeder sollte das Thema Change auf seiner Agenda haben: Auch der Projektleiter in der Produktion sollte den Willen und das Bewusstsein haben selbst mitzugestalten. Es reicht nicht, wenn die Human Resources Mitarbeiter oder externe Berater den Change anstossen. Sämtliche Führungskräfte müssen eingebunden werden und selbst als Change Manager auftreten. Um dies zu bewirken gibt es bestimmte Methoden.

 

7. Planen Sie Möglichkeiten zum Austausch!

Die Vision und die damit verbundenen Veränderungen müssen im Fokus bleiben und dürfen nicht wieder daraus verschwinden. Das bedeutet, dass es den Mitarbeitern möglich sein muss, sich permanent zu diesen Themen austauschen zu können. Auch wenn hard facts verändert werden, zum Beispiel ein neues Programm in Betrieb genommen wird oder ein neuer Prozess startet, sind die soft facts davon betroffen: Die Menschen im Unternehmen haben diesbezüglich Wertvorstellungen und Gefühle und verhalten sich dementsprechend. Diese weichen Faktoren können sich nur verändern, wenn Ihre Mitarbeiter darüber kommunizieren können. Wenn Sie also einen Change planen, dann planen Sie Möglichkeiten zur Kommunikation mit ein!

 

8. Geben Sie aufkommendem Widerstand Raum und nutzen Sie ihn für den Change!

Der Austausch unter Ihren Mitarbeitern darf nicht nur – sondern er muss sich mit dem entstehenden Widerstand auseinandersetzen. Veränderung macht Menschen Angst, denn sie verlassen ihre Sicherheiten und es ist nicht abzusehen, was auf sie zukommt. Häufig entwickeln sie einen Unwillen gegen das Neue, weil es natürlich viel bequemer ist, die Dinge weiterhin so zu machen, wie man sie schon zimmergemacht hat. Um einen Umgang mit diesen Ängsten und Widerständen zu finden, ist es nötig, dass diese auf den Tisch kommen. Dem sollten Sie Raum geben – und damit verständnisvoll umgehen: Bieten Sie Ihren Mitarbeitern eine Plattform, wo sie sich äußern dürfen und verstanden werden! Gleichzeitig braucht es auch die Klarheit, dass der Change notwendig ist und durchgezogen wird. Diese Balance ist das Kunststück: Halten Sie am Change fest und lassen Sie trotzdem Widerstand dagegen zu. Möglicherweise äußern Ihre Mitarbeiter sinnvolle Ideen, wie die Veränderung noch besser gestaltet werden kann.

 

9. Setzen Sie auf die richtigen Personen!

Wenn wir eine Veränderung angehen, können wir damit rechnen, dass sich rund 10% der Betroffenen als notorische Nörgler und Widerständen erweisen. Damit ist keineswegs der eben erwähnte, natürliche Widerstand gemeint. Vielmehr handelt es sich um Menschen die die Veränderung mit viel Verve verteufeln, dafür viel Raum einnehmen und blockieren, was dem Change eher schadet. Auf der anderen Seite stehen rund 10% der Belegschaft, die schnell Feuer und Flamme sind, die Neues spannend finden, sich dafür begeistern und damit gleich die richtigen Zeichen setzen.
Dazwischen eher verhalten: Eine breite Schar von Mitarbeitern, die erst einmal abwartet. – Wird hier lediglich eine weitere Sau durch´s Dorf getrieben oder handelt es sich womöglich um eine Maßnahme, die wirklich Sinn macht? Diese Mitarbeiter schauen sich die 10% auf beiden Seiten genau an. Je nachdem, was sie erleben, entscheiden sie in welche Richtung sie sich bewegen.
Wie gehen Sie mit diesen Strömungen um?
Kümmern Sie sich nicht um die Leute, die notorische Nörgler sind! Nehmen Sie deren Widerstand zwar auf, aber legen Sie den Hauptteil Ihrer Ressourcen besser auf die, die vorne mit dabei sind. Schaffen Sie den begeisterten Mitarbeitern Foren, Annehmlichkeiten und Gestaltungsmöglichkeiten! Zeigen Sie im Unternehmen, dass es sich lohnt auf den Change zu setzen. Heben Sie die Menschen hervor, die erfolgreich im Change sind! Verwenden Sie keineswegs mehr Zeit auf die Bedenkenträger als auf die anderen! Auch hier ist wieder die richtige Balance gefragt: Bedenken sollten angehört werden, aber der Fokus muss eher auf der freudigen Willkommensheißung der Veränderung liegen.

 

10. Halten Sie den Change am Leben!

Bei jeder Art von Veränderung gibt es am Anfang eine Phase der Euphorie und Aufbruchsstimmung. Doch ist die erste Begeisterung verflogen, wird es häufig anstrengend. Wie einfach wäre es jetzt, in´s gewohnte Fahrwasser zurückzukehren. Jetzt braucht es Zeit und Geduld die begonnene Veränderung weiter durchzuziehen, sie am Leben zu erhalten. Bleiben Sie ausdauernd! Behalten sie die Change Dynamik als permanente Qualität des Unternehmens im Fokus. Überprüfen Sie regelmäßig die Richtung und steuern Sie die Veränderung in Richtung der aktuellen Version. Seien Sie konsequent. Geben Sie den Menschen keine Chance, in alte Verhaltensweisen zurückzufallen: Schalten Sie alte Programme ab und machen Sie alte Prozesse unmöglich. Leicht gelingt ihnen das, wenn sie eine Person ausschließlich damit beauftragen, den Change voran zu treiben.

 

Wie man Change verhindert

Hier ein spaßiges Video, indem Prof. Dr. Peter Kruse die „8 Regeln für den totalen Stillstand“ für Unternehmen erklärt. Es handelt sich um sehr lustige Methoden – viel Spaß dabei!

 

Sie interessieren sich für die Themen Change Management und VUCA? Sprechen Sie uns an!
www.berlinerteam.de
Susanne Grätsch

Susanne Grätsch

Geschäftsführerin at berliner team
Mit über 20 Jahren Berufserfahrung ist es heute vor allem die Konzeption und Steuerung von Change-Prozessen, die mich täglich herausfordert. Sei es die Unterstützung bei der Überwindung von Wachstumsschwellen eines Unternehmens oder die Veränderung hin zu einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung ist für Arbeitgeberattraktivität und langfristig angelegtes Talent Management.
Susanne Grätsch

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