Agilität: So funktionieren agiles Projektmanagement & agile Führung

Agilität und agiles Projektmanagement

Herausforderungen und Aufgaben für agile Führungskräfte

 

Wozu Agilität? Was bringt agiles Projektmanagement?

Die Anforderungen an Unternehmen haben sich in den letzten Jahren stark verändert und das werden sie auch weiter tun. Was sich wie genau verändern wird ist noch nicht abzusehen; aber dass sich vieles sogar grundlegend verändern wird, ist klar. In immer kürzerer Folge gibt es technische Neuerungen und sogar disruptive Innovationen. Auch die Märkte und Rahmenbedingungen sind volatil (lat. für sehr beweglich, schwankend, unstetig). Unternehmen müssen immer schneller auf Kundenwünsche reagieren. Wie können wir diesem Wandel begegnen? Wie bereiten wir unsere Unternehmen darauf vor, flexibel reagieren zu können? Und welche Veränderungen ergeben sich für Führung und Projektmanagement?

Ein Lösungsansatz ist Agilität. Agile Führung und agiles Projektmanagement sind derzeit in aller Munde; wir wollen diesen Ansatz hier vorstellen.

Was ist Agilität?

Der Begriff „Agiles Projektmanagement“ kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, er entstand bereits in den 1980er Jahren. Um in der schnelllebigen IT-Branche mithalten zu können und rasch und flexibel zu programmieren, hielten Software-Entwickler den bürokratischen Aufwand und die zugrundeliegenden Regeln klein. Sie arbeiteten sich Schritt für Schritt voran, wobei sie sich jeweils an Zweck, Situation und Interessen anpassten. Diese -agile- Art des Projektmanagements ist seit einiger Zeit auch außerhalb der Softwareentwicklung erfolgreich im Einsatz.
 

Veränderung und Agilität: Wo lässt sich agile Führung einsetzen?

Die Voraussetzungen erfolgreicher Führung und auch die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte haben sich gewandelt. Nicht nur die äußeren Gegebenheiten haben sich verändert, auch die Organisationen selbst sind komplexe soziale Systeme geworden. Hierarchie wird in Frage gestellt und sukzessive durch Netzwerke ersetzt. Durch die Digitalisierung und Automatisierung verändern sich Arbeitsplätze, Prozesse und Strukturen. Mitarbeiter sitzen teils auf verschiedenen Kontinenten, kommen aus verschiedenen Kulturen und arbeiten interdisziplinär an Projekten.
Auch haben sich die Werte der Arbeitnehmer gewandelt: Die Menschen der Generation Y sind selbstbewußt und zielorientiert; sie haben hohe Erwartungen an Gestaltungsfreiheit, Eigenverantwortung und Entlohnung. Die Werte und Ansprüche der Generation Z werden wir noch kennenlernen, auch hier ist ein Wandel zu erwarten.
 

Interdisziplinäre Projektarbeit mit agiler Führung

In den Spannungsfeldern zwischen äußerem und innerem Wandel verfolgen Unternehmen ihre Ziele. Um dabei erfolgreich zu sein, brauchen Projekte nicht etwa eine neue Struktur – vielmehr sollten sich die bestehenden Strukturen auflösen. So kann Agilität entstehen, denn so kann das Projektmanagement beweglich, aktiv und geschickt – eben agil agieren.
 

Wie kann ein solches agiles Projektmanagement aussehen? 

  • Die Führungskraft ist Koordinator und schafft Rahmenbedingungen: Sie koordiniert die Teams und definiert Rahmen und Budget. Sie ist für die Bereitstellung der Ressourcen verantwortlich und sorgt dafür, dass die Altersstruktur, Erfahrungen und Kompetenzen im Team gut gemischt sind.
  • Die Ziele des Projekts werden mit dem Team besprochen und die individuellen Leistungsziele einzelner Mitarbeiter werden zusammen vereinbart. In diesem Sinne sind Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit einbezogen. So werden die gesetzten Ziele auch als eigene Ziele empfunden, was die Mitarbeiter stark motiviert.
  • Die Zeitplanung wird gemeinsam abgestimmt.
  • Das Team entscheidet selbst, wer Teamleiter wird und auf welche Art das Team sich auf dem Laufenden halten wird.
  • Die Führungskraft wird von einer leitenden zu einer begleitenden Figur. Sie ist Ansprechpartner für Problemlösung und gibt Unterstützung. Sie lässt dem Team Freiraum und bleibt im Hintergrund.
  • Nach Abschluss des Projektes geben die Mitarbeiter sich gegenseitig Feedback: Ist das gemeinsame Ziel erreicht? Können alle Mitarbeiter ihren Zielvereinbarungen entsprechen? Welche Methoden haben sich bewährt?

Führungsaufgaben im agilen Projektmanagement

Die Führungsaufgaben eines agilen Projektmanagements bestehen aus drei Aufgaben-Gruppen:
 
  1. Struktur: Rahmen stecken, Aufgaben ausschreiben, Budgets verhandeln, Timings ermöglichen
  2. Support: Ressourcen organisieren, Kompetenzen vernetzen, Projektteams orchestrieren, für Wohlergehen sorgen
  3. Strategie: Kontexte erkennen, Kompetenzen vernetzen, Entwicklungen fördern, Ziele vereinbaren.

Welche Herausforderungen bringen das agile Projektmanagement und die neuen Führungsrollen mit sich?

Agilität verlangt der Führungskraft einiges ab: Sie wird zur eierlegenden Wollmilchsau, denn sie inspiriert und koordiniert, ist Vorbild, Innovator, Visionär, Talentmanager und Motivator. Diese Umstellung ist für langjährige Führungskräfte sicher nicht leicht. Betrachten wir die letzten 20 Jahre, so sehen wir eine Fülle an Maßnahmen mit denen Führungskräfte ihre Kompetenzen erweitert haben; es wurde viel gelernt, trainiert und investiert, um optimal führen zu können. Und nun soll sich Führung komplett wandeln und das mühsam erworbene Wissen und Können seine Relevanz verlieren?
Nicht nur das – auch bringt der Wandel einen Verlust an Status mit sich. Hierarchie, Kontrolle und Befehl gehören plötzlich der Vergangenheit an. Die Führungskraft muss sich wesentlich stärker als früher legitimieren, denn die Führungsposition allein sichert keineswegs mehr die Akzeptanz der Mitarbeiter.
Es verwundert also nicht, dass viele Führungskräfte über den Trend zur Agilität keineswegs begeistert sind.

Führungskräfte müssen ihre Kompetenzen den neuen, agilen Führungsaufgaben und Rahmenbedingungen anpassen.

 
  • Kommunikationsfähigkeit

    Die Fähigkeit mit sehr unterschiedlichen Menschen zu kommunizieren wird zur Kernkompetenz der zukünftigen Führungskräfte. Diese müssen in der Lage sein sehr heterogene Teams zu führen, das heißt Menschen mit den unterschiedlichsten Hintergründen, zum Beispiel aus verschiedenen Ländern und Kulturen und aus verschiedenen Generationen. Das Risiko in Chaos und Konflikt zu geraten ist hierbei recht hoch, denn was für eine Kultur üblich und selbstverständlich ist, kann für eine andere ein absolutes No Go sein. Auch bringen die verschiedenen Generationen eigene Werte und einen eigenen Arbeitsethos mit.

  • Ziele

    Die Ziele des Unternehmens sollten idealerweise mit den Zielen der Mitarbeiter verbunden werden. Um Bindung und Loyalität zu fördern, lassen sich Anreize anbieten. Auch hier lohnt sich ein Blick auf die unterschiedlichen Werte verschiedener Generationen und Kulturen: So sind zum Beispiel Statussymbole und teure Firmenwagen für die Generation Y nicht besonders attraktiv und insofern auch nicht motivierend.

  • Agilität der Rahmenbedingungen

    Um einen agilen Führungsstil zu ermöglichen, müssen zuerst die Rahmenbedingungen und das Umfeld neu gestaltet werden. Hierbei sind die Herausforderungen an die Organisation einen Rahmen zu schaffen für Flexibilität, Vernetzung und offene Kommunikation, die auch virtuell funktioniert.

  • Entscheidungen

    Es ist entscheidend, sich an Marktveränderungen schnell anzupassen. Lange Entscheidungswege und Hierarchie erschweren dies. Insofern sind flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege, das heißt eine hohe Verantwortung für die Entscheidung bei den Mitarbeitern, sinnvoll.

  • Rolle der Führung

    vom Chef zum Dienstleister; vom Anweiser zum Mentor. Statt Vorgaben zu machen unterstützt die Führungskraft, räumt Hindernisse aus dem Weg und hilft den Mitarbeitern Entscheidungen künftig selbst zu treffen.

  • Rolle der Mitarbeiter

    Auch hier verändert sich einiges: Die Mitarbeiter tragen deutlich mehr Verantwortung, müssen Entscheidungen treffen und sich viel mit Kollegen abstimmen. Eigenverantwortlichkeit und Teamwork gewinnen an Bedeutung.

Auch wenn die agile Führung eher im Hintergrund bleibt, bedeutet dies nicht, dass wir keine gute Führung mehr brauchen. Das Gegenteil ist der Fall: Gute Führung gestaltet sich keineswegs völlig anders als bisher – es werden lediglich andere Schwerpunkte abverlangt. Die Kombination der jeweils nötigen Kompetenzen lässt sich nicht per se benennen, sondern hängt von der konkreten Situation im Unternehmen ab.
 

Umstellung auf Agilität

Agilität verbreitet sich schnell: Die Anzahl der agilen Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter steigt; agiles Projektmanagement wird immer öfter eingesetzt. Doch vor allzu rascher Umstellung sei gewarnt: Besser ist es allmählich umzustellen, mit kleinen Schritten zu beginnen und mit einzelnen Abteilungen oder Projekten zu beginnen. Denn Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen Zeit sich an das neue Miteinander zu gewöhnen und Agilität zu lernen und zu üben.
 
 

Wie es Unternehmen gelang, auf agiles Projektmanagement und agile Führung umzustellen. Zwei Beispiele.

 

Agilität bei Yello Strom

2012 begann der Stromanbieter Yello Strom sich mit agilem Management auseinanderzusetzen: Versuchsweise organisierten sich ein paar IT-Teams agil und generierten erste Erfahrungen mit agilem Projektmanagement. Dies lief gut, so dass Yello Strom im Herbst 2015 beschloss, das agile Modell auf die gesamte Organisation auszuweiten. Statt eine radikale Umstellung voranzutreiben, beschloss man schrittweise vorzugehen. Zunächst teilte man das Unternehmen in zwei neue Bereiche ein, die jeweils für verschiedene Kundengruppen arbeiteten. Diese Gruppen können selbst entscheiden, an welcher Stelle sie es für sinnvoll erachten agile Teams zu bilden. Zielvorgaben, wann genau agiles Projektmanagement nötig ist, gibt es dabei nicht; das entspricht dem Grundgedanken der Agilität bei dem Bedarf, Situation und Team entscheiden. Agile Management-Tools werden eingeführt; zum Beispiel Kanban- Boards. Das sind Whiteboards aufdenen abteilungsübergreifend erkennbar wird, welche Aufgaben gerade anstehen, wer woran arbeitet, wie der Arbeitsfluss zum Kunden hin läuft. Damit wird Transparenz geschaffen.
Auch die Personalentwicklung wird agiler: Dadurch dass die Verantwortung für die eigene Weiterentwicklung von den Teams und Mitarbeitern selbst übernommen wird, wird die Personalentwicklungsabteilung allmählich überflüssig.
Im gesamten Change-Prozess übernehmen die Führungskräfte weiterhin wichtige Führungsaufgaben: Durch Team-Meetings und Einzelgespräche helfen sie ihren  Mitarbeitern die Prinzipien und Tools eines agilen Unternehmens anzuwenden – und ermutigen sie eigenverantwortlich zu arbeiten.
Fazit: Wenn man der Organisation genügend Zeit und Raum für den Wandel lässt, dann macht Agilität das Unternehmen erfolgreicher.
 

Agile Methoden bei Bosch

In einem Interview des Human Resources Magazins berichtet Bosch Personalgeschäftsführer Christoph Kübel über die Bedeutung von übergreifender Zusammenarbeit und agilen Methoden bei Bosch.
Im Unternehmen Bosch arbeiten 375.000 Mitarbeiter. Diese werden nicht zentral gesteuert; sie sind dezentral in Unternehmens- und Geschäftsbereichen organisiert. Dazu kommen Startup-ähnliche Einheiten und agile Teams, die durch eigenverantwortliches, agiles Projektmanagement schnell und flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren können. Häufig können diese Einheiten dabei auf Lösungen zurückgreifen, die im Konzern bereits entwickelt wurden. So ergänzen sich agile Teams und Linienorganisation. Ein Beispiel für äußerst agiles Projektmanagement: Innerhalb von nur 3 Wochen hateine kleine Gruppe aus einer Konzerninternen Startup-Plattform eine App entwickelt. Diese basiert auf bestehenden Techniken und hilft Spargelbauern bei der Kontrolle von Boden und Bewässerung.
Im Konzern ist man offen gegenüber Veränderungen, auch was das Auflösen von Hierarchien und Wandel in der Führung angeht. Man prüft situationsbedingt, wie viel Hierarchie im jeweiligen Bereich gerade gebraucht wird. So kam man zum Beispiel in einem der größten Bosch-Werke in Bamberg zu dem Schluss, dass dort in der Fertigung die Wegnahme einer Führungsebene zu schlechteren Ergebnissen führen würde, denn die Maschinenbediener sehen sich dadurch weniger wertgeschätzt. In anderen Bereichen wiederum gibt es viele agile Teams, die weitgehend auf Hierarchie verzichten.
Grundsätzlich will Bosch eine Führung, die mit den Mitarbeitern dafür brennt, gemeinsam erfolgreich zu sein, die sowohl Freiraum gibt als auch Hilfestellung leistet. Als Personalgeschäftsführer will Christoph Kübel Vorbild für Agilität sein. Deshalb hält er sich über agile Methoden auf dem Laufenden, besucht Design-Thinking Workshops und bezieht Scrum-Elemente in die eigenen Prozesse mit ein.
 

In´s Netz gegangen:

Sie möchten mehr wissen zum Thema Agilität? Sie planen agiles Projektmanagement oder wollen auf agile Führung umstellen?
Sprechen Sie uns an, wir unterstützen Sie gerne:
Julija Mihovilovic

Julija Mihovilovic

Talent Finding und Recruiting at berliner team
Als Psychologin und mit viel Erfahrung als Recruiterin im internationalen Umfeld kenne ich die Herausforderungen im War for Talents. Mit den geeigneten Tools unterstütze ich Sie bei der Implementierung effektiver und effizienter Bewerbermanagement-Prozesse, beim Finden geeigneter Kandidaten, bei der Vorauswahl und mit einer eindeutigen Empfehlung für die gewünschte Position. Damit Sie effizient und schneller als der Wettbewerb die besten Mitarbeiter für sich gewinnen können.
Julija Mihovilovic

Kommentar verfassen

Blogverzeichnis - Bloggerei.de